产品和运营这亦敌亦友的关系 是时候做一个了结了

　　所以，要看一个团队是什么角色来驱动，主要看老大。如果老大是PM出身，公司很有可能是产品驱动;如果是技术出身，那么运营的角色一定是很弱势，不被重视。因为技术人员一般不重视也不懂运营，两个角色实在是离得太远。

　　产品属性。通俗的说，就是看是什么产品了，不同类型的产品就是适合不同的团队架构，也决定了角色之间的话语权。

　　一个工具型产品，肯定是产品驱动的，比如天气、笔记、拍照类app，即使渠道的作用很大，但也不会成为驱动方;一个O2O产品，肯定是运营驱动，比如团购、到家类app。

　　所以，如果要看一个团队里哪个角色更有话语权，哪个角色是主导地位，就从上面两个因素中就可以看出。

　　4.该怎么配合

　　团队架构就说到这，那么产品和运营应该怎么配合，才是合理的，是可以发挥双方合力的。我认为，分为产品上线前和上线后两个阶段。当然，可能没有这样纯粹的阶段，但有这样的状态。

　　上线前

　　第一步：产品的功能规划以及发展方向，都是老板的决策。在决策完成之后，应该告知团队全员，项目的背景、方向和规划，让大家充分了解信息，对于后续执行的过程是有帮助的。

　　第二步：之后执行环节的规划，就是产品和运营协同工作的开始。比如，受众人群、功能特点、版本节奏、运营规划等，应该双方一起参与讨论，得出一个大概的框架和计划。

　　第三步：按照框架计划，大家开始分头行动。产品去画原型，定功能细节;运营做准备内容、流量渠道和核心用户，以及策划上线后的爆点。在这个阶段，产品和运营可以暂时分离开，不必有频繁的协作。但由于有了前两步的铺垫，在分头行动的过程中，双方也了解对方的计划和进展，所以信息是互通的。

　　第四步：上线前的准备阶段，之前分头行动的产品和运营的双方，就要再次回到一起，交出之前的作业。也就是大家为产品上线所做的准备，进展、遇到问题和后续计划是什么，拿出来互通和讨论。问题都解决后，就可以上线了。

　　上线后

　　进入到产品正式运转阶段，产品和运营再次结合在一起协同工作。在这个阶段需要高频次的沟通，以及互相推动彼此的工作。

　　运营，主要关注用户反馈。

　　在做好内容、用户、活动、渠道等运营工作的同时，向产品及时和详尽的通报用户反馈，让团队了解用户对产品的反应。

　　关注用户需求，转化为产品需求，推进PM上线。

　　提出可以大幅提升运营效率的工具需求，推进PM用产品的方式解决。

　　产品，协助运营的规划和执行工作

　　除了修复BUG和完成产品需求之外，要关注运营的反馈，因为这是产品投入到用户群体之后的反应，是印证之前决策的过程。

　　要关注运营遇到的问题，是否可以通过产品的方式解决。主动与运营同学沟通，给出解决方案并推动研发完成。

　　还需要关注运营措施是否合理，是否对产品的目标有推进作用。如果发现偏离目标，或者唯KPI的行为，要及时沟通并推动改进。

　　当然，在产品上线前后可不只是做这些事，上面只是提到需要产品和运营配合的节点。由于每个项目的情况都很复杂，所以上述事项肯定也不全，只能是作为一个思路，举例说明。

　　5.为什么不少运营想转PM

　　其实产品和运营的关系，描述起来非常简单。产品负责功能设计，也是研发和设计师等支持满足方的接口;运营负责维护、拉动和推广，机器不能解决的问题，都需要运营来解决。

　　在我看来，产品和运营是两类不同但平等的职位，所需人才的类型也是不同的。但为什么现在很多新人更愿意从事产品工作，甚至已经做运营的同学也希望转做产品，主要是因为「产品经理被神话」而带来的供求不平衡造成的。

　　主要原因是李开复、周鸿祎等明星Boss，都公开宣称自己是产品经理，把这个职位的工作内容描述的过于理想化，这样就吸引了更多优秀的年轻人投身到这个领域。另外，公司深受影响，更重视产品经理这样的岗位，愿意花更高的薪水去请这样的人才。

　　在这样的供求关系带动下，优秀的年轻人愿意加入，感觉职位高大上且薪水高;公司也愿意高价请人，认为产品经理重要，且只有高价才能请来。这就是有些运营人员希望转做产品的原因。

　　其实，产品经理当然也要从基层做起，甚至从打杂做起。有很多PM已经从业一两年了，还在团队里打杂救火，或者做一些边缘化的事，这都是很正常的情况。

　　写完了。

　　#专栏作家#

　　韩叙，微信公众号：运营狗工作日记，猫眼电影产品运营专家，人人都是产品经理专栏作家。在从业的近10年里，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。

　　本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，不得转载。

（编辑：淮北站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!